转职产品经理,最好先获得本攻略 | 项目即副本,战备很重要

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想想以前玩网游的时候,打大型副本前,总是需要做好充足的准备。现在手游已经少了很多这样的乐趣,三秒匹配,五秒进场。但这几秒是永远无法让我们满足的!项目立项,就像是这攻坚打副本的准备工作,从装备如何分配到每个Boss该如何应对,该准备什么样的装备或职业,都需要清晰明了。


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立项的意义


产品的立项是一种仪式感的体现,对提升团队士气和推进项目进程都有重要的意义。一般大公司都有这么一个专门的活动,而小公司里往往就是提交一个方案或开个会。

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一般经过立项流程,我们可以得到显而易见的几个好处。

  1. 可以避免错误项目上马。在立项过程中会经过大量讨论,而许多不靠谱,有疑问的项目都会在这个过程中被淘汰,避免产生后续的无效投入和资本浪费。
  2. 控制项目预计投入的成本。事先明确需要的财力,物力和人力,以供决策层进行项目价值的评估。
  3. 保障高优先级项目的顺利落实。保障项目获得合适的资源分配,避免因资源或内部条件拖累而使项目流产。
  4. 提供项目仪式感。团队凝聚感,工作效率,项目认可度,虚虚实实,但的确有用。

很多项目在成长期无法实现质的飞跃,转头掉往毁灭的深渊,往往跟立项未经过充分讨论有关。尤其很多产品初期在老板的催促下匆忙上马,一边做一边改需求,到最后面目全非且难以运营,这锅其实应该产品和老板平摊(技术有时候也难辞其咎)。


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立项的准备


作战需要知己知彼,方能百战不殆。之前我们做过了竞品分析,现在我们就需要更好地自知,才能开一个更有利的好头。对于大部分项目而言,我们一般需要经过以下几个步骤。


  1. 明确预期产出。通过之前的准备工作,可以推理出可量化的直接收益,转化的市场份额,销售的产品数量等。

  2. 预估项目周期。包含研发周期,推广周期,财务周期等。

  3. 界定产品范围。每个大小版本的迭代升级,产品整体功能进度和规划,都需要有明确的界定,非常清晰地了解具体要做什么,不应该做什么。

  4. 推算项目成本。一个是老板的承受能力,一个是市场普遍行情,还要参考各部门负责人或相关调研机构的意见。

  5. 规划市场运营框架。推广是项目初期最大的支出,如何推广,如何保障高效与性价比,制定何种规划。

  6. 制定岗位职责。从战略上,布置何种岗位及部门,都需要执行哪些任务。


项目立项同时要取得所有项目相关人员足够的重视和心理认可,前期通过你的身先士卒和辛苦表率,让大家对项目有乐观预期和投身于此的信心,也是非常重要的方面。


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立项可能出现的问题


在进行立项时,一般都会在讨论中发现种种困难和问题。


首先,是对项目收益的预估,容易出现较为严重的偏差。因为本阶段的收益预估往往掺杂较多的主观经验判断,且调研的数字样本可能时效性较差,或本身就有偏差,因此收益预估可能出现过小或过大的偏差。而一般项目创始人会尽量调高预期收益,为了体现产品将面向较大的市场规模,或具有广阔的发展空间。但如果为了验证项目有效性,提供具有参考价值的收益数字,其实相对悲观比相对乐观更具有指导意义。


其次,是项目周期太长,成本过高。有许多项目在立项时想要加许多的功能,并且评估出研发时间就会非常漫长。或者项目在某个领域的客户转化速度比较慢,因此投资回收期比较长,营销压力会比较大,前期需要投入的资金比较多。这时候就需要考虑,是不是遵循MVP规则,先上最小化版本进行小步迭代,在一步步完善中快速成长。如果是盈利周期的问题,那就考虑是否在商业模式上有所变通。


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如果是资源问题,物力或人力跟不上,可能你就需要准备好长期攻坚战了。仅仅是资源问题,说明创始人或决策层对项目本身是有一定认可的,只是重视程度和目标价值与你所认为的并不一致。或者你妥协,或者领导妥协,或者你能通过其他的论点或论证,来改变他们的观念。


最棘手的,就是需求难以服众,大家对于项目本身的意义并不认可。其实新的项目,新的产品要想不断存活,能打动别人是非常重要的。本公司的人都难以认可,一旦公开到市场上接受大众检阅,可能会暴露出更多问题。如果你自己十分有信心,那你就需要从沟通,说服,谈判等方面下手。如果你对项目信心并不充沛,则可以考虑重新做一遍竞品分析,对标竞品,重新定义产品。


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立项文档内容



一份较为完整的立项文档,应该包含以下几部分。


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  1. 项目基本信息,就是该产品的大致描述

  2. 当前系统现状描述,即该产品未出现前的业务流程,内容和问题。

  3. 项目的解决方案,通过什么方案,来实现何种目标。

  4. 项目的计划和建议,可留于他人填写。

  5. 项目的可行性分析,从政策层面、经济层面、行业层面、技术层面等进行可行性评估。

  6. 项目资源投入,包括时间、金钱、资源等。

  7. 项目成本预期收益。

  8. 项目硬件支持,服务器,机房等。

  9. 评审结果。


如果是科班出身(比如信息管理类专业)的产品经理,一定对UML图非常熟悉。没错,基本上类图、时序图、用例图、架构图、拓扑图这一系列的内容画完,你的系统框架就出来了。而立项文档中关于产品的描述,也就直观清晰许多,这比画一个脑图可高级多了。


而在各个文档中,明确到具体日期的项目计划、给出具体时间节点的预期收益分析、项目投入资源清单、成本预期收益清单等内容,在之后项目执行流程中都会有非常强的指导意义,因此需要细致完善,力求客观,贴近真实现状。

本篇文章来源于微信公众号: 苦猫君

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