转职产品经理,最好先获得本攻略 | 如何确定商业模式

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但凡正常的项目(区别于to-VC项目),创始人往往都会在立项之初着重考虑项目的变现问题,而这就牵扯出项目应该采用何种商业模式。对于大部分并未真金白银干过生意的产品来说,这些内容既熟悉又陌生,说熟悉是因为总共就那几类,陌生是因为钱跟自己无关,都没啥切身感受。因此,本篇着重对商业模式进行讲解,以便于产生感官上的直接认知。




常见盈利模式


总体而言,常见的几类收益模式无外乎以下几种。

  1. 广告费。通过呈现广告内容向广告主收取费用,常见形式如CPC/CPT/CPM/CPA/CPS等。

  2. 增值服务。通过收取指定费用,提供某类服务。如各大视频网站的会员,购买其会员资质后才可去广告或追新剧。

  3. 内容付费。通过生产内容,让用户订阅或付费进行内容查看。如各个咨询公司的报告,知识付费中的付费问答等。

  4. 商品销售。通过商品的低买高卖,赚取其中差额部分的利润。

  5. 平台使用费。搭建平台(主要是流量平台),通过向用户收取费用,让用户能使用平台上的功能或享受某些服务。

  6. 金融服务。包括理财端与贷款端,盈利方式靠佣金提成或返佣。

  7. 中介费。如房屋中介,猎头等。


其实从商业角度来讲,无外乎两种类型:产品价差过路租金。前者来源于产品卖出时进货价与销售价的差值,后者来源于通过流量为产品提供销售支持的流量变现。


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对大部分项目而言,选择一项以上盈利模式是正常的,在项目初期,选择若干种不同的盈利模式进行尝试,之后再根据数据反馈进行调整,对于产品发展和培育客户都有较大的益处。



根据基础属性规划业务逻辑


一个产品的基底属性是必然存在的,如果没有特意设置,就像存在默认值的选项一样,会自动进行属性赋值。而一个产品的基底属性,往往反应出创始人的偏好和产品经理的性格。而根据基底属性,我们可以回答一些非常重要的基础问题,比如:产品的设计初衷、感性体验、优势细节、缺陷管控等。


而进行业务逻辑规划则需要根据自身优劣势,产品特性和目标规划,进行内部因素和外部因素的综合考量。


对内部因素来说,我们要考虑到我们具备何种资源,现有的能力分布,以及能提供何种价值产出。而对外部因素来说,我们需要考虑市场的动态发展行业的上下游关系,可代替产品的属性及价值市场转化能以及预估的市场规模。在内外部因素之间,我们还要考虑到转化效率,价值传递效率,利益分配和资源交互等因素。


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在这里,很多老板都容易犯的错误就是两极分化。有些人会根据市场热点,制定产品规划,很少考虑到自身团队的优势能力如何发挥,只是根据客户市场反馈来制定产品规划。而另外一些人,就根据自身既有经验或团队能力优势,以自身提供的产品和服务去寻找契合的市场资源。


作为产品经理的你,就需要用数据,事实和合理推算,告诉老板,产品应该具有怎样的属性,要能让哪些客户先满意,预计产品会在何时能实现盈亏平衡,需要调配多少资源,存在哪些风险。



拿来主义的竞品分析报告


可能你单靠数据说话,老板不大会买账。但如果你结合竞品分析报告来为老板提供事实依据,那说服力将直接上升几个层级。一份好的竞品分析报告,一定包含了有价值的结论和具体的分析流程,并能给外行人也提供简洁明了的指导意见。


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通常竞品分析报告有两个目的:验证产品初衷的可行性,以及参考竞品所具有的的优缺点。我们的前提假设,是竞品既然已经成熟或具有较大规模,那么一定是已经具有对市场的较深理解,因此其产品的特性或优缺点,应该也是契合市场需求,或符合行业特性的。因此,按这样的思路,你能节约大量自己去构思产品特性的时间。


我们基本上会根据产品满足用户的需求属性,来找出完全竞品(功能及服务具有较高重合度),不完全竞品(部分功能或服务重合),潜在竞品(可提供替代功能或服务)。


这个过程非常考验对产品本身满足客户需求能力的把控。比如你会认为电脑和手机是竞品吗,或者香水和花露水能成为竞品吗,这个答案取决于你想要满足什么需求,毕竟随着pad的出现,以及某神真的做出了香水,不经意捅你一刀这种事在商界屡见不鲜。


在做竞品分析的时候,最好可以遵循由大到小的分析思路。首先明确竞品的产品战略,揣摩其定位、满足需求范围以及具体目标,然后推测其产品范围,看竞品做了哪些,没有做哪些,都有什么功能规格,内容有哪些。之后分析其产品结构,看其做了哪些事,没做哪些事,用了怎样的交互及UI设计语言。基于其结构,再甄别其产品框架,研究竞品如何进行的页面呈现,业务逻辑及产品逻辑。最后,评估其产品表现,在其视觉设计上,有何种直观反馈,给用户什么使用感受。


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在完成这些流程后,就可以着手进行竞品对标表的制作,通过横向对比各类竞品数据,进行较为全面的对照,以此直观地进行优劣势分辨。然后根据这些可量化或非常具体的数据,我们可以得出具有建设性的结论,并可给予自家产品以决策支持。



不懂商业,就多用常识


其实就产品经理来说,不懂商业是正常的。但如果你在决策层的位置上,决定了产品的大方向和远期规划,那么如果对商业一知半解,其实也并非没有其他思路,比如常识就是一个很好的工具。


比如你拥有心理学常识,知道要避免从众思维,可以让你在某类概念达到顶峰时,不至于高处接盘。而你如果懂点经济常识,就知道行业调整期间,你的机会将来源于存量的积累优势而非增量的流量优势,也就能避免贸然进入某个看起来前景很多,但其实都被大玩家抢走红利的市场。


利用常识,您能5年能避开共享单车,3年前能避开充电宝,1年前能避开虚拟货币。这些九死一生的产品类别,一夜暴富是幸运,黯然离场是常态。


商业模式的本质是进行价值和资源的多方交换,因此通过本章,我们明确了自身和外界的价值及资源,确定了交换的方式及内容,下一章开始,我们就要进行产品立项的讲解,请大家多多关注。

本篇文章来源于微信公众号: 苦猫君

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